« Le but suprême du Partnership John Lewis est simplement le bonheur de ses membres », déclarait John Spedan Lewis, fondateur du groupe voici soixante-quinze ans. Avec comme idée que l'implication du personnel est un formidable avantage concurrentiel. Pour Stuart Hampson, qui préside le groupe depuis douze ans, le « partnership » ne présente que des avantages : il permet de travailler pour le long terme et d'apporter un soin tout particulier au « management » des hommes. Cela n'empêche pas John Lewis de licencier lorsqu'il est impossible de faire autrement. « Nous explorons toutes les possibilités avant de prendre une telle décision. Mais nous ne pouvons pas laisser se développer un foyer de perte », souligne Stuart Hampson.

Le partnership n'est pas non plus un système collectiviste : les salariés sont propriétaires du groupe, mais la direction est là pour faire du chiffre d'affaires et concurrencer les autres groupes. « Nous gérons de la part des autres partenaires et nous expliquons ce que nous faisons soit dans notre magazine hebdomadaire soit en conseil », explique-t-il. Le conseil d'administration comprend, outre un directeur général exécutif, cinq directeurs seniors et cinq membres élus par le partnership. « Mais ils ne sont pas une opposition, ils sont là pour développer l'affaire », précise Stuart Hampson.

Les salariés deviennent partenaires (« partners ») le jour où ils entrent dans le groupe et cessent de l'être aussitôt qu'ils le quittent. Mais ils ne détiennent pas d'actions, qui sont dans le trust. Les profits vont seulement aux partenaires présents. Tous les salariés présents reçoivent chaque année une prime en fonction des profits réalisés : « C'est la même prime pour tout le monde, il n'y a pas de bonus pour la direction comme cela existe dans d'autres sociétés ». L'implication des salariés est réelle : à Edimbourg, ce sont les vendeurs qui ont décidé qu'il leur fallait être tous présents à l'heure du déjeuner, heure de rush dans leur magasin. Il aurait probablement été difficile de leur faire changer leurs habitudes s'ils n'avaient pas été à la fois propriétaires et consultés sur ce qui était le mieux pour leur société.

La structure particulière de la société n’est-elle pas un obstacle à ses ambitions de croissance ? « Il y a une chose que nous ne pouvons pas faire : c'est une grosse OPA », admet Stuart Hampson. « En revanche, nous trouvons des prêteurs, pour qui nous présentons l'avantage de ne pas être opéables et d'avoir une structure stable. » Le groupe investit dans une optique de long terme que les sociétés cotées ne peuvent avoir. « Nous voulons croître à notre rythme, c'est notre culture. »